2005年11月11日，TCL集团(000100.SZ)公告，宣布将部分2004年上市募集资金投向进行变更，将合计6亿元募集资金用于补充流动资金。12月10日，TCL集团公告，将所持有的TCL国际电工和TCL楼宇科技各80%的股权全部转让给法国罗格朗公司。

TCL集团

　　这两则消息的发布再度引发了人们对TCL国际化道路的关注和疑问：彩电和手机业务是否或者何时能够扭亏？正在进行的业务整合真实原因是什么？与国际化的目标有何联系？

　　种种关注乃至猜疑都是正常的，两大业务与外资合并后，产量有所增长，但是亏损持续增加，2005年前三个季度累计亏损达到11.9亿元。我们试图梳理出内在的指导思想和发展目标，并对其未来发展进行展望。

　　TCL系列整合活动的梳理

　　分析过去两年中TCL集团及其下属子公司进行的一系列股权和业务重组活动，发现TCL的整合有清晰的思路：在子公司层面实现业务独立，并建立与之相适应的股权结构，掌握业务主导控制权；在集团层面进一步改善持股结构，清理非核心业务，为集中力量发展核心业务。

　　具体来说，整合有以下几条线索：

　　1.按业务种类划分平台。

　　通过一系列的整合，TCL确立了清晰的业务平台格局： 

　　 TCL多媒体(1070.HK)成为彩电业务平台。

　　TCL通讯(2168.HK)成为手机业务平台。

　　TCL集团成为白色家电、电脑和部品等业务的平台，更多起到孵化器的作用。

　　由于战线过长并且核心业务—彩电和手机仍处于整合过程中，因此相对成熟但长期增长空间有限并且与核心业务关联度不大的电工业务首先成为清理对象。

　　2.以简化控股层次，配合业务整合为目标调整集团及子公司股权结构。 

　　 以引进战略投资者，提高高管持股比例为目标微调TCL集团的股权结构。 

　　 TCL通讯股权结构调整基本完成，同时预示公司进入新的发展阶段。

　　TCL通讯从TCL多媒体中独立出来后，由TCL集团直接控股，简化了持股层次，利于决策程序顺畅。
　　 
　　 TCL多媒体未来股权仍可能发生变化。

　　TTE可望成为全资子公司，调整方式与TCL通讯类似。并且一旦TTE整合完毕，不排除增资的可能性。

　　3.以谋求业务主导权和降低成本为目标进行国际业务的整合。

　　TCL分别与汤姆逊和阿尔卡特在彩电和手机业务的合并带来了巨额亏损，主要原因之一就是外方员工工资过高，管理和营销费用居高不下。TCL采取了措施，也取得了一定的成效。